Acelera el Time 2 Market de tus iniciativas estratégicas
En este artículo te explicamos porqué muchas iniciativas estratégicas son lentas, desbordan su presupuesto y no cumplen sus objetivos. En algunos casos, se debe a que la organización está optimizada para las operaciones, para ser eficiente, y no para innovar.
Las organizaciones no están diseñadas para ejecutar las estrategias
Muchas iniciativas estratégicas se ejecutan de manera innecesariamente lenta. Esto pasa frecuentemente porque las organizaciones están optimizadas para las operaciones eficientes, no para la innovación. La solución pasa porque ambos enfoques coexistan con armonía.
En este artículo verás algunos factores que retrasan las iniciativas estratégicas, además de añadirles coste y reducir su impacto. Además verás como las herramientas de la filosofía Lean pueden visibilizar y reducir estos problemas.
Factores que retrasan las iniciativas
Comentaba que las organizaciones están optimizadas para las operaciones. Una de las principales características para esto es el diseño funcional, basado en departamentos que hacen eficientemente los diferentes tipos de trabajo repetitivo, como diseño, ventas o producción.
Los procesos estándar y transversales a estos departamentos son más costosos por la coordinación. Pero cuando éstos se gestionan y se mide su rendimiento, p.e. usando indicadores como los KPI (Key Performance Indicators) suelen tener un rendimiento adecuado.
¿Qué retrasa las iniciativas estratégicas y de transformación? Aquí van algunos factores habituales:
1) Definición y aprobación de iniciativas basadas en presupuestación anual, lo cuál puede suponer meses de espera hasta obtener presupuesto.
2) Se da más protagonismo al seguimiento de las operaciones que al de la innovación. Suelen tener más visibilidad e incentivos asociados los indicadores operativos como KPI que los indicadores de estrategia como Tiempo a Mercado (T2M) o los Objetivos y Resultados Clave (OKR) de las iniciativas.
3) Los procesos de planificación interdepartamental periódicos, p.e. mensuales o trimestrales, generan esperas innecesarias por sus mecanismos de coordinación y gobierno.
4) Los equipos de proyecto que comparten su disponibilidad con su trabajo diario en los departamentos, tanto para realizar las tareas de las iniciativas como para la coordinación del trabajo.
5) Existe falta de visibilidad entre equipos sobre las prioridades y la planificación con los demás participantes en las iniciativas.
6) Las aprobaciones jerárquicas retrasan la toma de decisiones en los proyectos.
Como resumen, estos factores tienen en común que se deben a que las organizaciones están optimizadas para ser eficientes en el trabajo previsible y repetitivo. La innovación requiere otras dinámicas de trabajo que deben coexistir de manera lo más armoniosa posible con las operaciones.
Vamos a ver a continuación como la filosofía de pensamiento Lean, aplicada estratégicamente, puede acelerar la ejecución de las iniciativas estratégicas.
Mejora el flujo de tus iniciativas con Lean
La filosofía Lean nació en Japón, como parte del Toyota Production System (TPS) a partir de los años 50. Debido a que el estado del país requería actuar de manera eficiente, se desarrolló una cultura y conjunto de herramientas que permitió a esta empresa convertirse en el primer fabricante mundial en 2008.
Aunque inicialmente Lean se aplicó inicialmente a optimizar las operaciones de producción, en las últimas décadas se ha extendido a procesos de diseño o de estrategia.
Vamos a ver un conjunto de herramientas que podemos aplicar para mejorar el flujo de ejecución de las estrategias:
1) Value Stream Mapping: es un diagrama para visualizar el flujo completo de una iniciativa estratégica, detectar retrasos y eliminar pasos sin valor añadido. Aquí podemos comenzar a recortar retrasos en los procesos con muchas esperas, como son los presupuestos anuales, las aprobaciones trimestrales, etc.
Optimizar estos procesos de gobierno es difícil, pues es necesario un fuerte apoyo por parte de la alta dirección. Un ejemplo es rediseñar el proceso presupuestario para conservar un “techo de gasto” pero abrir ventanas trimestrales para redefinir los presupuestos.
2) Indicadores Lead Time y Cycle Time: para medir de forma objetiva cuánto se tarda desde que se propone una idea hasta que produce impacto. El tiempo de ciclo nos ayuda a entender y optimizar el tiempo de ejecución. El Lead Time suele evidenciar esperas en la toma de decisiones organizativas.
3) WIP Limitado (Work In Progress): limitar el número de iniciativas en curso es vital para no inundar a los equipos con demasiadas iniciativas simultáneas, que generan una multitarea destructiva a los equipos. Controlar esto requiere tener una visibilidad organizativa de las iniciativas que están en marcha, sus prioridades, bloqueos, y que equipos están trabajando en ellas en cada momento.
4) Revisiones de iniciativas frecuentes y descentralizadas: las revisiones quincenales o mensuales de equipos empoderados, permiten acelerar la toma de decisiones, evitando la parálisis de las iniciativas. Esto se hace p.e. en Scrum con las revisiones de Sprint.
5) Concepción de las iniciativas incrementales y mitigadoras de riesgos. En vez de definir grandes proyectos monolíticos, que suelen gestarse así por los procesos pesados de aprobación presupuestaria, se definen iniciativas más parecidas a un “programa”. Se comienza por un MVP estratégico, una versión mínima para validar las hipótesis de la iniciativa, y se sigue invirtiendo si se superan los mini hitos estratégicos, deseablemente de duración trimestral o inferior.
Esto reduce el riesgo de las iniciativas a la vez que facilita su delegación a los equipos y las decisiones ágiles de reubicación de prioridades según los resultados parciales de las iniciativas.
Recursos recomendados
Aquí te incluyo un tres recursos que pueden interesarte. ¡Iremos añadiendo muchos más en nuestro blog en los próximos meses!
Reflexión y acción
Piensa en tus últimas iniciativas estratégicas y responde a estas preguntas:
¿Cuánto tiempo pasó desde que se decidió iniciarlas hasta que produjeron impacto real?
¿Dónde se perdió más tiempo: en la definición, la aprobación, la ejecución o en la coordinación entre equipos?
Te proponemos tres pasos para empezar a mejorar:
Haz un mapa del flujo actual de tus iniciativas estratégicas. ¿Dónde hay más esperas, reuniones o pasos sin valor?
Selecciona una iniciativa en curso y mide su Lead Time. ¿Cuánto tardó desde que se aprobó hasta que generó resultados visibles?
Habla con tu equipo sobre qué frena su avance. ¿Están trabajando en demasiadas cosas a la vez? ¿Toman decisiones a tiempo?
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