No uses OKR sin tener antes una estrategia bien definida
Tres consejos prácticos para ligar los OKR a una visión estratégica
En esta newsletter abordamos nuestro lema de que la definición y la ejecución de la estrategia son dos caras de la misma moneda.Y cuando no es así, surgen los problemas. En la definición, y en la ejecución.
¡Cuidado con las herramienta sin dirección!
La metodología OKR parte de que ya se ha realizado una reflexión estratégica. Los OKR son la herramienta que permite ejecutar la estrategia mediante pasos concretos que aporten valor al cliente en periodos cortos, frecuentemente trimestrales. Son la operativización de una visión estratégica de partida.
Sin esa estrategia bien definida y compartida por toda la organización, se corre el riesgo de que se definan OKRs cortoplacistas sin entender realmente por qué son importantes ni cómo contribuyen a un cambio más amplio.
Estrategia y ejecución son dos caras de la misma moneda
Estamos acostumbrados a considerar la estrategia y la ejecución como cosas que se deciden en dos esferas diferentes y en dos momentos distintos.
Pero esto no es así.
Pensar que unos hacen la estrategia y otros la ejecutan no tiene en cuenta que en todos los niveles de la organización se toman decisiones, y que estas afectan potencialmente a la definición de la estrategia. Además, dejar fuera del proceso de reflexión estratégica a los que tienen que ejecutarla pierden la oportunidad de aprovechar su conocimiento directo (de clientes, usuarios, proveedores, competencia, etc.), su talento en diferentes campos, y la oportunidad de lograr el compromiso gracias a la co-generación.
Por otro lado, las estrategias asumen hipótesis de trabajo para abordar la incertidumbre sobre el futuro, y esas hipótesis se basan, se comprueban y se ajustan gracias a la ejecución. Si la ejecución del pasado y del presente no informa tu estrategia, probablemente será uan mala estrategia.
¿Mucha acción y poco impacto?
Resultados previsibles de implantar OKRs sin estrategia definida y compartida
Hay confusión sobre qué objetivos son realmente prioritarios o por qué se hacen las cosas.
Los OKRs cambian frecuentemente, sin un rumbo consistente
Existen OKRs poco coherentes entre sí, con esfuerzos dispersos y poco coordinados.
Se aporta valor al cliente/usuario a sin tener en cuenta la sostenibilidad de la empresa, de otras áreas o de otros stakeholders.
En definitiva: se hace mucho, pero se consigue poco y con visión a corto plazo.
Nuestros tres consejos prácticos
Diseña un proceso de reflexión estratégica colaborativo para asegurarte de que la visión es comunicable, generar alineamiento a través de la comprensión compartida de la estrategia (qué se hace y por qué), y generar compromiso gracias a la cocreación.
Implica en la definición de OKRs de empresa a los diferentes líderes y sus equipos, y no solo a OKRs de sus áreas particulares.
Conecta en todos los niveles una sistemática decidir–actuar–aprender en ciclos cortos pero con visión de futuro, que sustituya a la dualidad estrategia-ejecución de “los de arriba” y “los de abajo”.
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