¿Qué son los OKR?

¿Qué son los Objectives and Key Results (OKR)?

Este artículo inaugura una serie de contenidos sobre cómo crear y ejecutar la estrategia de manera más ágil, coherente y adaptada al día a día de las organizaciones.

En cada entrega abordaremos conceptos clave, experiencias reales y propuestas prácticas. Nuestro objetivo es ofrecer una corriente periódica de contenido riguroso pero ligero, que invite a aprender, reflexionar y conversar. Si algo de lo que lees aquí te resuena (o te genera dudas), estamos a tu disposición para profundizar en ello.

¿Qué son los OKR?

OKR (Objectives and Key Results) es una metodología para definir y alinear objetivos estratégicos con el trabajo diario. Es una evolución del enfoque clásico de MBO (Management by Objectives), con diferencias clave:

▪️Ciclos más cortos: trimestrales en lugar de anuales.

▪️Foco en resultados medibles, no solo cumplimiento de tareas.

▪️Alineación basada en autonomía y claridad, no en control jerárquico.

Nacidos en el mundo tecnológico, los OKR hoy se aplican en todo tipo de organizaciones que necesitan foco, adaptabilidad y colaboración.

1. Del plan anual al foco trimestral

Cuando el contexto cambia rápido, los ciclos largos pierden eficacia.
OKR propone dividir la estrategia anual en ciclos trimestrales. Esto permite avanzar en bloques manejables, aprender en el camino y ajustar con agilidad.

Mientras los MBO se centraban en objetivos anuales, revisados al final del ciclo, los OKR invitan a revisar prioridades cada 90 días. Las ventajas:

Mayor capacidad de adaptación.

▪️Mayor implicación de los equipos.

▪️Mayor coherencia entre la estrategia y la ejecución.

“El problema no es tener una mala estrategia. Es no revisarla hasta dentro de 12 meses.”

Ejemplo:
La estrategia anual de los gimnasios GymTonic era ambiciosa: renovar la experiencia del cliente. Al dividirla en objetivos trimestrales, el equipo pudo concretar focos como “mejorar la experiencia digital de usuarios jóvenes” o “optimizar la atención presencial en horarios críticos”, avanzando con foco y sentido.

2. La dirección debe marcar el rumbo, no gestionar el trabajo al detalle.

Los OKR permiten delegar con orientación a impacto, no a tareas. Para ello, se apoyan en el modelo lógico de objetivos:

▪️Recursos (personas, tiempo, dinero)

▪️Procesos (acciones y tareas realizadas)

▪️Producto (lo que se entrega)

▪️Resultado para el cliente (cambio en comportamiento o percepción)

▪️Impacto en el negocio (eficiencia, ingresos, retención)

Mientras los MBO solían detenerse en tareas o entregables, los OKR apuntan a los dos últimos niveles: impacto real. Esto obliga a equipos y líderes a reformular cómo piensan los objetivos.

“No se trata de lo que haces. Se trata de lo que consigues con lo que haces.”

Ejemplo
El equipo de desarrollo de GymTonic propuso inicialmente “renovar la app”. Pero eso no garantizaba ningún resultado. Reformularon el objetivo para centrarse en el impacto:

▪️Objetivo: Mejorar la experiencia digital de los usuarios jóvenes.

▪️KR1: Aumentar el uso semanal en el segmento 18-30 del 25% al 40%.

▪️KR2: Reducir las incidencias digitales en un 30%.

▪️KR3: Obtener una puntuación NPS ≥ 8.

3. Alinear vertical y horizontalmente

Los OKR ayudan a que todos remen en la misma dirección, sin pisarse ni duplicar esfuerzos.
Uno de los puntos fuertes del enfoque OKR es que fomenta dos tipos de alineación esenciales:

▪️Alineación vertical: conecta los objetivos estratégicos de la dirección con los retos de los equipos. Cada equipo entiende cómo contribuye al impacto global.

▪️Alineación horizontal: permite que distintos equipos se coordinen entre sí, evitando esfuerzos redundantes, conflictos o dependencias mal gestionadas.

Mientras los MBO promovían una cascada jerárquica, los OKR promueven transparencia y colaboración. Todos los equipos comparten sus OKR, lo que favorece conversaciones cruzadas y decisiones coherentes.

“OKR no dice qué debes hacer. Dice qué debería pasar si lo haces bien.”

Ejemplo:
La dirección de GymTonic fijó como prioridad mejorar la experiencia de cliente. A partir de ahí, el equipo de marketing se centró en comunicación digital, el de desarrollo en mejorar la app, y el de atención al cliente en reducir tiempos de espera. Compartieron sus OKR públicamente, lo que permitió ajustes entre equipos sin necesidad de una gestión centralizada constante.

4. Priorizar lo importante (y saber decir no)

Tener muchas ideas no es un problema. El problema es intentar hacerlas todas a la vez.
OKR obliga a elegir. Su diseño te fuerza a concentrarte en lo esencial:

▪️1 a 3 objetivos por equipo o unidad.

▪️2 a 4 key results por objetivo.

Esto genera foco, pero también exige conversaciones difíciles. Hay que dejar cosas fuera. Y eso, paradójicamente, da paz: menos frentes, más profundidad.

“Elegir objetivos es fácil. Renunciar a los demás es lo que marca la diferencia.”

Ejemplo:
El equipo de atención al cliente de GymTonic tenía siete ideas de mejora para el trimestre. Pero al trabajar con OKR, decidieron centrarse solo en dos indicadores clave: tiempo medio de espera en franjas críticas y nivel de satisfacción post-servicio. Menos tareas, más impacto.

5. Un ciclo vivo: diseño, seguimiento y aprendizaje

OKR no es un documento, es un ciclo de gestión.
Trabajar con OKR significa establecer un ritmo regular de revisión, aprendizaje y evolución. El ciclo habitual incluye:

▪️Diseño: definición de OKR estratégicos (dirección) y operativos (equipos).

▪️Alineación: socialización y ajuste cruzado entre áreas.

▪️Seguimiento: revisiones quincenales o mensuales para detectar bloqueos.

▪️Evaluación: cierre de ciclo y análisis de aprendizajes.

▪️Iteración: rediseño para el siguiente trimestre.

A diferencia de los MBO, donde los objetivos se evaluaban una vez al año, los OKR generan una conversación continua sobre lo que importa.

“La clave no es acertar a la primera, sino aprender más rápido que la competencia.”

Ejemplo:
Al cerrar el primer trimestre, algunos resultados que se había propuesto GymTonic no se lograron. En vez de penalizar al equipo, revisaron hipótesis, ajustaron los indicadores y compartieron aprendizajes. Esa cultura de revisión continua aceleró la madurez del equipo.