La gran brecha de la participación en estrategia
¿Qué ocurre con la estrategia participativa en el sector privado?
Este artículo aborda un tema que nos llama mucho la atención pero del que no se habla mucho: en el sector privado lo más normal es encontrar una participación total en la estrategia, o una participación nula. Comentamos las razones, las nefastas consecuencias, y algunas prácticas concretas que puedes impulsar en tu empresa para rellenar el vacío que genera.
Existe una gran brecha en el sector privado
Es fascinante que en el sector privado, como en ningún otro sitio, encontremos los dos extremos de la participación de los equipos en la estrategia:
Por un lado, en las startups, la estrategia es un proceso colectivo. Todos participan activamente en la definición de las decisiones importantes. La cercanía con la visión fundacional, la flexibilidad estructural y la necesidad de adaptarse rápidamente al mercado hacen que la participación sea una ventaja competitiva natural.
Por otro lado, en las empresas medianas y grandes, la realidad es distinta. La estrategia suele estar reservada a los niveles superiores de la organización. En este extremo, las decisiones estratégicas se toman en despachos cerrados con el apoyo de consultores externos, y el resto de la organización conoce la estrategia cuando ya está definida.
Llamamos a este hecho tan paradójico "la gran brecha en la participación en estrategia".
Esta brecha genera una gran “deuda de gestión”
Esta diferencia entre quién diseña la estrategia y quién la ejecuta da lugar a una brecha de participación. Y esta brecha no es inocua: genera lo que podríamos llamar la mayor deuda de management de una organización. Una deuda que tiene tres consecuencias principales:
Pérdida de agencia colectiva: cuando las personas no participan en las decisiones que definen el rumbo, dejan de sentirlas como propias. Se pierde la iniciativa, la motivación y el compromiso con los objetivos, y se pierde mucho tiempo y energía en intentar alinear.
Desconexión entre decisión y ejecución: quienes diseñan la estrategia no siempre están al tanto de las realidades operativas. Y quienes ejecutan, muchas veces no entienden del todo el “por qué” de lo que se les pide. Esto genera fricciones, retrasos y decisiones que no encajan con el día a día o que hacen perder oportunidades.
Disminución de la capacidad de innovación: las ideas potentes suelen emerger en los márgenes, donde operan quienes están en contacto con el cliente, el producto o el servicio. Si no se abre la estrategia a otros niveles, esas ideas no afloran. Se pierde una enorme fuente de innovación.
En el sector público y el tercer sector, la situación es diferente
La lógica de la participación en la estrategia no es igual en todos los sectores. En el sector público y en el tercer sector, la estrategia participativa no solo es más común, sino que suele estar muy institucionalizada. Las razones por las que se hace son distintas que en el sector privado:
Mayor legitimidad: incorporar a distintos actores (internos y externos) en el diseño de la estrategia fortalece la legitimidad de las decisiones. Se perciben como más justas, más representativas y, por tanto, más sostenibles en el tiempo.
Mayor calidad en la decisión: sumar diferentes perspectivas permite captar mejor la complejidad del entorno y tomar decisiones más ajustadas a la realidad.
Refuerzo de la confianza ciudadana y la rendición de cuentas: abrir el proceso estratégico permite reforzar la transparencia y hacer visible el esfuerzo por responder al interés general.
Empoderamiento comunitario: en el caso del tercer sector, la participación estratégica tiene un valor añadido: no solo mejora la estrategia, sino que refuerza el tejido comunitario y el empoderamiento de las personas implicadas.
Nuestro enfoque en este caso está centrado en la creación de valor público, una perspectiva que hemos desarrollado en este otro post.
¡Pero en el sector privado también se hacen cosas!
Por supuesto hay muchas iniciativas más allá de startups (muy emergente y orgánico) y de las cooperativas de trabajo (muy institucionalizada). Fuera de estos ámbitos, es difícil de trasladar porque las culturas y los incentivos son muy distintos. La participación se incorpora, pero por motivaciones muy distintas a las del sector privado o el tercer sector:
Impulso de la innovación: abrir espacios de participación estratégica favorece la detección temprana de oportunidades y amenazas, y permite experimentar con nuevas ideas.
Aumento de la agilidad: las organizaciones que involucran a más niveles en la estrategia reaccionan con más rapidez y mejor alineamiento ante los cambios del entorno.
Aumento del buy-in y el compromiso del talento: cuando las personas participan en la definición de la estrategia, su adhesión a los objetivos se multiplica. No es lo mismo ejecutar una decisión ajena que cumplir una que has contribuido a construir.
Mejora reputacional: ser una organización que escucha, que incorpora voces diversas en sus decisiones clave, es un factor diferencial en la atracción y retención del talento
Desde nuestra práctica, proponemos una ruta progresiva y realista para que cualquier organización privada pueda dar sus primeros pasos hacia una mayor participación en la estrategia:
Primero: Facilitar una autoevaluación ágil de la cultura organizativa, tanto la real como la aspiracional, para entender los márgenes de participación posibles.
Segundo: Proponer acciones iniciales adaptadas a esa autoevaluación, diseñadas para activar una participación estratégica sostenible y alineada con la cultura existente.
Tercero: Co-crear una sistemática de trabajo basada en metodologías como OKR (Objectives & Key Results) y en procesos de inteligencia competitiva colectiva, que permitan sostener en el tiempo esta nueva manera de hacer estrategia.
Tienes más detalle sobre este enfoque en nuestra brochure.
Primeros pasos en tu empresa
Sea cual sea tu punto de partida, gestiona muy bien las expectativas de participación. Juega dentro de lo que tu cultura organizativa y los incentivos existentes permiten, tirando a la baja. Son pasos que se han dado en grandes multinacionales (generalmente tecnológicas) y en empresas que buscan mayor autonomía de los trabajadores y funcionamientos más horizontales.
1) Inicia conversaciones sobre estrategia, en el formato que te sea más cómodo
Conversaciones uno a uno: algo tan simple como invitar a comer a una persona de la organización que nunca ha participado en una conversación estratégica. Pregúntale qué cree que deberíamos cambiar, cómo ve el futuro de la empresa, qué oportunidades detecta. Estas conversaciones informales son oro.
Sesiones AMA (Ask Me Anything) o Town Halls: espacios abiertos donde un grupo diverso pueda preguntarte libremente sobre la estrategia. Estos encuentros ayudan a construir confianza, transparencia y compromiso.
2) Strategy Jams: sesiones facilitadas para explorar retos estratégicos
Los Strategy Jams son sesiones colaborativas en las que equipos multidisciplinares analizan retos clave y proponen ideas estratégicas. Son especialmente útiles para:
Mapeo de capacidades y competencias emergentes: invitar a los equipos a identificar qué habilidades y capacidades estratégicas debe potenciar la organización para afrontar el futuro.
Análisis del entorno y la competencia: generar inteligencia colectiva sobre lo que está ocurriendo en el mercado, la competencia y el ecosistema, desde múltiples perspectivas internas.
3) Combina el Hosting Planning con los OKR
Una vez iniciada la conversación, el siguiente paso es estructurarla con metodologías muy probadas. Pero nuevamente, necesitarás adaptar su adopción a tu cultura actual
Cerrar la brecha de participación en la estrategia no es una moda ni una cuestión de buenismo. Es una apuesta por la inteligencia colectiva, por la innovación sostenida y por el compromiso real de las personas con los objetivos de la organización. En un contexto de aceleración de cambio tecnológico, expectativas generacionales de propósito y compormiso, necesidad de agilidad y competición por el talento, nos parece un paso imprescindible.
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