¿Por qué están desconectados los equipos de la estrategia?

Todas las organizaciones tienen dos almas. La del trabajo diario, de cumplir su misión, y la de la innovación, la de llegar a ser las organizaciones que les gustaría ser, su visión.

Cada organización tiene un reparto diferente de dedicación entre el día a día, las operaciones, y las iniciativas para avanzar en su visión, la estrategia.

Lo que ninguna organización se plantea, que yo conozca, es parar totalmente las operaciones que les dan los ingresos, para ponerse a trabajar totalmente en hacer cosas nuevas. 

Pero si conozco muchas organizaciones que no innovan porque se olvidan de hacerlo, o bien que lo querrían hacer pero no lo consiguen.

Bien, pues me gustaría hablarte de tres razones porque a las organizaciones les cuesta innovar. Vamos solo a introducirlas. Son cuestiones tan amplias que dedicaremos tanto artículos de blog como newsletters a hablar de estas.

La primera razón es el peso de la inercia. En management a veces lo llaman Path Dependence.

Es cuando las decisiones pasadas limitan las opciones futuras, aunque ya no sean las más adecuadas.

En una empresa, esto se traduce en estructuras, procesos o tecnologías que se mantienen por inercia:

• “Siempre lo hemos hecho así.”

• “Cambiar ahora sería demasiado costoso o arriesgado.”

La propia mentalidad colectiva de la organización se aferra a lo conocido. A seguir haciendo el trabajo que les ha llevado hasta allí, quizás con pequeñas mejoras incrementales.

Aunque haya personas en la dirección o en el resto de la organización que vean que hay que cambiar, la inercia del colectivo lo impide. ¿Os acordáis de Kodak o Nokia?

La segunda razón son los incentivos personales. Y está entrelazada con la inercia organizativa.

En la organización tendremos personas que se sientan cómodas haciendo el trabajo que ya saben hacer, y que les permite también mantener su status respecto al resto sus miembros.

Si yo se hacer algo bien, pero debería cambiar a hacer otra cosa para innovar, puede darme miedo porque:

• Me cueste aprenderlo,

• Vea riesgo de no poderlo hacer bien,

• Tema que otros dentro o fuera de la organización puedan hacerlo mejor y sustituirme, o

• Vaya a ganar menos dinero por no conseguir los objetivos actuales.

Y si los managers y equipos sienten miedo de cambiar, lógicamente se orientarán a quedarse en su zona de confort.

Y la tercera razón es que no haya un sistema de trabajo que favorezca el alineamiento y la ejecución de las estrategias.

Las carencias de este sistema de trabajo para ejecutar las estrategias pueden ser, entre otras:

• La dirección no tiene una estrategia clara ni basada en datos.

• Los equipos no conocen o entienden la estrategia de la dirección.

• La dirección define la estrategia sin contar con el conocimiento de los equipos.

• Se planifican objetivos demasiado amplios o poco definidos.

• Se formulan objetivos para los equipos basados en entregar productos (output) y no en conseguir resultados (outcome).

• Se planifican las iniciativas estratégicas sin que participen los equipos a nivel individual o integrado cuando existen dependencias.

• ¡Y un largo etcétera!

Aquí van unas ideas para cambiar la inercia organizativa:

1. Rediseñar los procesos clave para ser más adaptativos. P.e. pasar el diseño pesado del presupuesto anual a una replanificación del presupuesto trimestral y más ligera.

2. Actualizar estructuras de gobierno y decisión. Delegar más la ejecución de las iniciativas y del presupuesto, dejando como punto de control los indicadores de resultado.
3. Introducir prácticas de sensemaking colectivo. En vez de comunicarnos vía informe, plantear reuniones en persona de seguimiento de las estrategias, como los check in quincenales de OKR o su seguimiento de trimestral

Y aquí van otras ideas para ayudar a las personas durante el cambio:

4. Diseñar sistemas de incentivos alineados con la visión. Premiar el progreso hacia los objetivos estratégicos como OKR de resultado, no solo la eficiencia operativa como los KPI.

5. Acompañar a managers y expertos en la transición. Formar y apoyar a quienes deben cambiar de rol o asumir nuevas formas de liderazgo. No es suficiente con una formación rápida.

6. Celebrar los avances estratégicos, no solo lo operativo. Visibilizar y reconocer públicamente el esfuerzo por innovar y transformar. Un ejemplo es revisar periódicamente un panel de ideas, iniciativas, aprendizajes y… ¡resultados inesperados!

Y finalmente, tres propuestas para mejorar el sistemas de trabajo:

7 Introducir OKR u otro marco de alineamiento. Traducir la estrategia en objetivos compartidos, orientados a resultados y no a entregas, que guíen la acción sin microgestión.

8. Crear ciclos regulares de revisión y adaptación.

Se proponen y revisan iniciativas a corto plazo (máximo 90 días) y se revisa su ejecución cada pocos días, para ajustar prioridades, detectar bloqueos y medir avances. 
9. Visualizar el equilibrio entre operación y estrategia. Planificar y medir cuánto tiempo real se dedica a iniciativas transformadoras y proteger ese espacio.

Aquí te incluyo un par de recursos que pueden interesarte. ¡Iremos añadiendo muchos más en nuestro blog en los próximos meses!

1. ¿Qué son los OKR?: introducción clara para empezar a usarlos como sistema de alineamiento estratégico.

2. La diferencia entre OKR y KPI: te explica porque son indicadores diferentes que orientan la gestión a la excelencia operativa o a la innovación.

Sabemos que ejecutar la estrategia no es solo una cuestión de métodos, sino de personas, prioridades y conversaciones reales.

•  ¿Reconoces alguna de estas tres barreras en tu organización?

•  ¿Estás probando algo distinto para superarlas?

💬 ¡Comparte tus experiencias en el Telegram de esta newsletter y continuamos la conversación!.

En las próximas ediciones continuaremos profundizando en estos retos. 

¡Hasta la semana que viene!